Managing the crowd – Gérer la foule – Billet 4

Chapitre 7 – L’ethos de la direction et du contrôle centralisé
(Gerer_la_foule_chap07)

Dans ce chapitre Steve approfondi la principale difficulté structurelle du records management, sa vision centralisée au niveau de l’entreprise, par rapport à l’aspect intrinsèquement décentralisée des applications Web 2.0. Les principales conséquences de cette centralisation sont d’une part qu’un plan de classement institutionnel est généralement constitué de rubrique d’un niveau conceptuel assez général et par conséquent peu utile au niveau des services qui ont souvent besoin d’un niveau de détail plus fin ; et que d’autre part l’évolution des activités engendre une charge de maintenance du plan de classement souvent trop lourde pour les records manager qui peinent à suivre. Cela est vrai même quand le plan de classement est basé sur les fonctions plutôt que sur les structures.

Je ne peux qu’approuver ce constat. Dans mon hôpital universitaire (env. 10’000 collaborateurs pour 8000 équivalents plein temps) l’organigramme décrit environs 450 entités fonctionnelles réparties en 5 niveaux hiérarchiques. Il y a en moyenne annuelle environs 40 changements de structure, du simple changement de nom à la fusion de plusieurs structures en passant par des changements de rattachement hiérarchique. A l’expérience, j’ai constaté que le niveau moyen du service (qui est fortement corrélé à la fonction) était celui qui présentait le plus de stabilité. C’est donc environs 70 entités que je tente de suivre pour maitriser les séries de documents qu’ils produisent.

Nous avons également mesuré les limites d’un plan de classement et d’un calendrier de conservation générique. Les archivistes des institutions publiques du canton de Genève ont constitué un recueil des durées de conservation pour les documents de gestion, concernant toutes les fonctions transversales présentent dans tous les services (ressources humaines, comptabilité, communication, etc., à consulter ici). Mais quand j’ai voulu faire un copier/coller de ces données dans mon propre calendrier de conservation institutionnel, je me suis aperçu que les mêmes documents portaient des dénominations différentes et que je devais « traduire » le recueil initial, ce qui représente un travail non négligeable ; ou bien que le niveau de description du recueil était trop générique par rapport aux séries effectivement générées. (pour une description détaillée de cette problématique voir : Autour des calendriers de conservation : reflets genevois / In: Arbido. – Berne. – No 4 (décembre 2009), p. 39).(Une base de données pour générer des calendriers de conservation)

Steve s’attache ensuite à expliciter les raisons qui ont empêché les records managers de palier à ces défauts somme toute connus depuis un certain temps. Il constate que même dans des institutions où les records managers ont sollicités, avec plus ou moins de succès, les collaborateurs de base pour élaborer des plans de classement qui soient au plus près des réalités fonctionnelles de l’organisation, ceux-ci sont rarement utilisés comme outil de base par les collaborateurs lambda.

Outre la complexité et le niveau trop générique mis en évidence par Steve, il cite un autre écueil, à mon point de vue pas assez approfondi dans son texte, qui est la différence entre un plan de classement, qui vise la maîtrise institutionnelle et juridique des records, alors que les collaborateurs, dans leur travail quotidien, ont besoin de moteurs de recherche pour retrouver de l’information, que ce moteur soit un outil de type Google ou un simple fichier manuel. On retrouve la différence de perspective identifiée dans le chapitre 5, les records managers veillent à l’intégrité et à la « recherchabilité » des « records » en tant que preuves institutionnelles, la plupart du temps vis-à.vis de tiers externes à l’organisation ; alors que les collaborateurs recherchent de l’information sur un processus donné qui leur permettra d’avancer dans leur travail sur le moment. Les deux travaillent effectivement sur les mêmes informations de base mais pas pour les mêmes finalités.

Il existe également un autre facteur de divergence entre le records manager et le collaborateur de base c’est celui de la gestion de l’information dans le temps. Celle-ci n’est pas perceptible pour les documents actifs (archives vivantes) qui se trouvent en principe en main du collaborateur, ni pour les archives définitives qui sont en main du records manager ou de l’archiviste, mais prend toute son acuité dans la gestion des archives intermédiaires. Le cycle temporel du collaborateur dans sa gestion de l’information est de l’ordre de la minute ou de l’heure suivant le type de service qu’il est amené à fournir, celui du record manager est de l’ordre de l’année à la décennie. Cette question fera l’objet d’un examen détaillé ultérieurement.

Le deuxième grand sujet de ce chapitre est l’opposition entre les taxonomies, gérées centralement par les records managers ; et les folksonomies, gérées de manière décentralisée par les utilisateurs eux-mêmes. Steve défend l’idée que les personnes le mieux à même d’apporter une description à un document sont ceux qui les utilisent. Par conséquent, mettre des outils d’étiquetage à disposition de ces personnes semble être une bonne idée. Je n’en suis cependant pas intimement convaincu pour des raisons de temporalité de l’usage que j’ai exprimé plus haut. La taxonomie maîtrisée de manière centralisée par les records managers vise à classifier les documents dans la totalité de la production documentaire à moyen terme (env. 10 ans). La folksonomie vise à étiquetter les objets documentaires pour les besoins immédiats des usagers qui sont parfois tout autres que les intérêts institutionnels et peuvent varier dans le temps (aujourd’hui c’est l’adresse d’un contact qui m’intéresse, demain c’est la clause particulière d’un contrat).

L’autre argument de Steve en faveur de l’usage des folksonomies est que celles-ci tendent à devenir transversales aux différentes applications 2.0 ce qui en facilite ( ???) l’usage. Cette facilité est liée au fait que l’usager documente « sa vision » de l’information ce qui lui permettra d’y accéder plus facilement à terme. Je pense néanmoins que c’est un leurre, combien d’entre-nous n’a pas fait l’expérience de ne plus retrouver le mot-clé (ou le lien physique) de classement d’un document ou d’une information après quelques mois (dans ce cas l’usage de Google en plein texte est peut-être plus efficace que mon tagging incohérent). D’autre part, cet usage personnel facilité va à l’encontre de l’accessibilité « institutionnelle » du même document. Steve n’indique pas comment arbitrer entre ces deux besoins/contraintes contradictoires.

En conclusion, Steve examine l’avenir du plan de classement dans un environnement 2.0. Il en exprime la difficulté par le fait que les documents localisés dans des applications différentes peuvent avoir en fait trait à la même affaire. Mais ce problème n’est pas nouveau dans l’environnement bureautique. Par exemple, MS-Office mémorise par défaut les documents dans des répertoires structurés selon les types de document (.doc, .xls, .ppt, etc.). C’est donc soit les métadonnées (rarement documentées dans le cas de documents office) soit une classification fonctionnelle (par type de cas/affaire) qui devra être mise en place.

En l’état, Steve semble laisser entendre que les concepts classiques de classement sont inadéquats face à la complexité croissante des activités administratives actuelles.

Faut-il pour autant baisser les bras ?

Est-ce que cette complexité n’est pas artificielle ?

Est-ce que l’analyse fonctionnelle des processus et la création de workflows correctement gérés ne pourraient pas répondre à cette complexité ?

A propos regarddejanus

Archiviste, Record-manager et enseignant
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